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    推动精益化管理促进内涵式增长

    过去十年,我们紧紧抓住了中国宏观经济高速增长以及在市场经济快速发展过程中行业整合带来的机遇,利用收购兼并的扩张手段,使公司快速发展起来。这种来自整体经济环境和行业整合的附加增长,很大程度上有赖于资源获取,而不是我们自身管理能力提升所带来的。虽然资源获取也是一种组织能力,但是这种增长毕竟是有限的。过去,我们曾经开展过成本效益年等管理主题年活动,虽然取得了一定成效,但在基础管理方面仍然存在许多不足,比如,我们在成本控制、组织效率、产业运营等方面的能力有待于进一步改进,我们的品牌价值、企业价值、专业能力也有待于进一步提升。应该说,公司现在的基础管理仍然很薄弱,我们管得还不够细致,不够扎实。

    面对不容乐观的外部经济环境,面对与日俱增的管理复杂性,面对持续快速增长的压力,公司必须义无反顾开始新一轮转型,我们必须培养新的增长能力,创造新的竞争优势,使公司在未来的发展中能脱颖而出。我们的生存法则,要从资源占有型向管理经济型转变,我们的管理模式要从粗放式向精益化转变,我们的管理方法要从经验管理向科学管理转变。精益管理,作为提升企业绩效的一整套的原则、做法、工具与技术,是一个通过不断优化,这其中包括资产优化、组织优化、文化优化和人的优化,追求完美的过程。它绝不是一个简单的成本问题,而是涉及到组织、文化、团队,涉及到人。必须超出一般的成本概念来看精益管理。

    要开展精益管理,我们必须要培养“精益思维”,就是要向管理要效益,要做精做专,要以最小的资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为市场创新产品和服务,为客户创造价值。我们要充分认识到,推行精益管理不是一个短期活动,不是一年两年的事情,而是一个长期持续改进的过程。短期内,各SBU、利润中心要针对各自关键业务环节,找准切入点,要将精益管理作为缩小与标杆差距的重要抓手,通过“比、学、赶、帮、超”,整体提升集团内各企业的同类营运指标,使经营成本得到有效控制,运营效率不断提升,经营业绩明显改善,提升全集团业务增长中的内涵增长份额。中期内,各SBU/BU要将精益管理理念和方法逐步拓展应用到其他业务环节,实现全价值链系统的持续改善和提升,以更低的系统成本和更高的系统效率,为客户创造更大价值。长远来看,集团上下要积淀形成持续改善的精益文化,推动形成全新的工作方式,一线员工成为公司持续内涵增长的重要推动力量,最终建立起推动集团各项业务持续改善的组织能力。

    为了实现上述目标,今年集团将制定精益管理中长期规划,明确精益管理的重点,从生产制造、供应链管理、服务链三个维度推动精益管理落地,建立精益管理资源共享和交流平台以及组织和保障机制。各SBU、利润中心管理层,尤其是一把手,一定要深刻理解精益管理的内涵,要踏踏实实地去贴近一线,贴近市场,系统地思考管理、理解生意,找到问题的症结,然后一步一步扎扎实实地去改善。因为一线是创造价值的地方,基层员工是企业的土壤。只有回归一线基层,回归到管理的起点,才能加深对管理的理解,才能把精益管理的核心理念及其重要性,用自己的语言,传递给各级经理人和员工;各SBU和利润中心要精心组织、成立专门的精益管理组织来统筹规划本单位的精益管理工作;要将精益管理工作的具体要求分解落实到各级业务单元的商业计划中,与集团目前正在大力推进的全员绩效管理充分结合,落实到相应的业绩评价中。总之,我们要在理念、组织和机制三个层面,确保精益管理扎扎实实地落实到最前线的业务单元和岗位,使精益管理真正内化为我们的组织能力,最终沉淀为各自公司的文化基因。

    随着市场竞争的日趋加剧,越来越多的企业都在考虑如何降低成本、减小财务风险,如何提高资源使用效率、增大利润空间,如何使企业沿着战略规划实现可持续发展,实现企业价值最大化?;笠膊焕?,我们要实现打造百年老店的美好愿望,必须将精益管理转变为我们的一种管理思维和文化,使其成为我们赢得市场领先的一把利器 ,让公司能够在日益残酷的竞争中屹立不倒。

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