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    审视你的组织流程—创造价值?还是制造浪费?

    如果你能够重视审视组织流程,就可以观察到原材料、发票开立、服务支援、研发部门推出的原型组件等如何被转化成顾客需要的东西,也就能绘制出你的业务流程。但是,如果再深入检视,你可能会发现,它们往往被转送堆放于某处相当长的一段时间后,才会被用于下一个流程或被转化。

    没人愿意在排队等候上花太多的时间,物料也一样缺乏这种耐性。若大批物料产出来后被堆放一边等候下一个环节;若辅助人员在一旁等候;若研发部门收到原型组件,却没有时间进行测试,那么,这种等候进入下一个作业流程的时间与空间就是浪费,会使你的(内部与外部)顾客失去耐性。因此要学会思考:“从顾客角度而言,我们真正能为他们创造哪些价值的是哪些工作?”

    该如何区别创造价值与制造浪费呢?设想在一间办公室里,所有工程师都非常忙碌于设计产品,坐在计算机前查询技术说明,和同事或供应商开会。他们是在做创造价值的工作吗?答案是:你不能只看一位工程师正在做的事来评量其创造价值的生产效率,你必须检视此工程师所要生产的产品,从一开始到最终产品或服务出现的整个实际生产流程。

    工程师把信息转变成某种设计,因此,你必须检视,例如:工程师在何时做出直接影响此产品的决策?工程师何时实际进行重要测试或进行会对决策产生影响的某项分析?当开始思考这类问题时,你可能会发现,不少工程师(或任何白领阶层的专业人员)热衷于制造出大量的各类信息,问题是,他们的工作极少能真正创造价值,亦即极少工作能实际生产出最终产品。

    试想一支工程分析团队,他们为某个计划进行并累积各种复杂的分析,然后呢?他们撰写的分析报告被堆放在信息储存库里(存货),直到有一天,其他部门的人调出并阅读这些报告为止。我们若继续追踪信息的流向与使用过程,很可能会发现,任何根据此资料所作的决策可能花上数个月,经过几个人、流程,及(或)几个部门;或者决策者甚至可能不知道己经有完成的分析报告,而在未参酌这些信息的情况下做出决策。因为施行“成批排队等候”的制造流程所造成的种种欠缺效率,致使你的价值创造工作被延误。

    在这个例子中,工程师和其他部门大量制造信息后被堆放成存货,这些信息的取用缺乏效率,又被“推”给流程的下一个阶段。不仅是大多数白领阶层工作的组织模式,而且多数蓝领阶级工作的情况也有雷同,多数流程中,有90%是浪费。

    在任何流程,不论是在制造、营销或产 品研发中,唯有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需用的东西,不断缩短从原物料到产生最终成品(或服务)的消耗时间,消除浪费,才能创造最大价值。

    典型客户

    /CUSTOMERS

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